Внедрение стратегии

КАК МЫ ПРЕДЛАГАЕМ ВНЕДРЯТЬ
И РЕАЛИЗОВЫВАТЬ СТРАТЕГИЮ
В СОВРЕМЕННУЮ ЭПОХУ

1

Презентация стратегии

Готовые решения презентуются сотрудникам в виде стратегической сессии или очередного собрания-совещания .

2

Вопросы и ответы

Сотрудники задают вопросы, чего им не хватает. Руководство показывает ответы или отправляет стратегию на доработку.

3

Итерация

Стратегия дорабатывается с учетом замечаний специалистов и управленцев компании во время презентации.

4

Визуализация

Создается X-матрица (см. ниже) с наглядным перечнем целей руководства организации, матрица вывешивается публично.

5

Декомпозиция

Х-матрица передается на следующий управленческий уровень, где на каждом из уровней готовится своя Х-матрица с декомпозицией видения.

6

OKR и KPI

Определяются основные годовые KPI, внедряется метод управления целями и ключевыми результатами OKR (Objectives and Key Results).

0

Реализация

По методу OKR задаются цели и ключевые результаты для каждой из функций организации с ежеквартальным пересмотром.

Рассказывает Гай Карапетян

 

x-матрица хосин канри

X-матрица

После того, как стратегические решения определены и стратегия принята, мы предлагаем создать большую Х-матрицу, которая вывешивается публично в коридоре компании, чтобы все сотрудники могли видеть, как определила свое видение руководство и к каким целям и результатам, через какие шаги стремится компания.
Х-матрица состоит из четырех блоков (Стратегия, Тактика, Процессы, Результаты), плюс члены команды отвечающие за стратегию, плюс уровни корреляции между всеми решениями.
Мы предлагаем обозначать от 3 до 5, но не более, решений по каждому из направлений. Это позволит компании сфокусироваться.
Такая матрица, демонстрирующаяся публично, помогает сотрудникам избежать фрустрации, показывает вектор движения, объясняет причину тех или иных ставящихся задач, а инвесторам и партнерам компании показывает, что управленцы действительно видят куда ведут организацию.

Следующие этапы

Декомпозиция
Х-матрица первого уровня передается дальше, на следующие уровни управления, где руководители на основе предыдущей создают матрицу своего уровня. Обратите внимание, что блок тактики более высокого уровня становится стратегией для нижнего.
Что дает такая декомпозиция — в первую очередь вовлеченность персонала, осознание своего места в общем векторе движения компании, четкую сфокусированность и понимание целевых результатов своей деятельности.

Просчет KPI
При желании просчитываются ключевые показатели эффективности для каждого из сотрудников или подразделений компании.

Внедрение OKR
Внедряется метод управления целями и ключевыми результатами OKR (Objectives and Key Results), где у каждого сотрудника/подразделения появляются по 1-3 цели и  1-3 ключевых результата по каждой из цели, которые необходимо достигнуть. Цели могут браться из Х-матрицы соответствующего уровня. OKR пересматриваются через определенный промежуток времени, 1-3 месяца, для корректировки с окружающей действительностью. OKR, желательно, должны быть публичными для каждого из сотрудников, в т.ч. OKR руководства. Это поможет избежать дублирования задач и большей синергичности сотрудников.

 

 

 

OKR - Цели и ключевые результаты

OKR

OKR, или ЦКР по-русски (цели и ключевые результаты), гибкий метод управления организацией. С помощью ЦКР и Х-матрицы можно добиться синхронности в достижении целей компании, одновременно корректируя курс при необходимости.
ЦКР могут задаваться для компании, отдела или для конкретных сотрудников. На первом этапе желательно выбрать не более 3 целей и по каждой из целей определить 1-3 измеримых ключевых результата, которые необходимо достигнуть. Цель сотрудника ставятся часть руководством, часть он ставит перед собой сам. Цели ставятся завышенные, заведомо не выполнимые. По истечении периода, например квартала, сотрудник сам оценивает достижение цели по десятибалльной шкале. Оптимально достижение целей на 70-75%. Стахановские планы пугают и бодрят одновременно.
В конце заданного периода (месяца, квартала или полугодия) все цели могут пересмотрены в связи с изменениями внутри компании или во внешней среде.

Отзывы

  • Гай вас будет выводить из стандартного восприятия бизнеса, покажет вам рынок и компанию с другой стороны. Поговорите сначала — выдержите ли. Мне порой было трудно. Но строго говоря, стратег-консультант не должен заглядывать вам в рот, он должен оспаривать и предлагать новые мысли. Работать с собственниками компаний с развитым “эго” непросто, и я представляю, каково это Гаю.
    Степан ОвчинниковСтепан ОвчинниковКомпания ИНТЕРВОЛГА
  • Гай, ваш подход очень важен для руководителей среднего звена, которые, как правило, занимаются исключительно операционным управлением. Это даёт возможность качественно определять направления для развития на своём уровне, обеспечивать гибкость на основании заранее проведённой оценки внешних и внутренних факторов.
    Томаш КукульскийТомаш КукульскийКомпания SIEMENS FINANCE
  • Гай предлагает простую методологию, которая может полностью поменять ваш взгляд на собственный бизнес.
    Сергей МихайловСергей МихайловКомпания ФАКТ

Вопросы? Начните с консультации:

Вопросы-ответы

Сколько по времени занимает каждый из этапов и весь путь?

Очень субъективно, зависти от вашего запроса и готовности. В минимальном случае это займет около 4 недель.

Сколько это стоит?

0 или 100.000 руб. за один рабочий день. Стоимость рабочего дня на территории заказчика, по договору, будет составлять 100.000 руб. в формате постоплаты. Однако, в договоре присутствует пункт по которому клиент имеет право не производить оплату, при условии письменного обоснования своего решения.

Не берем деньги, если не принесли пользы заказчику.

Как заключается контракт?

На каждый этап заключается отдельный договор без предоплаты. Оплата по факту подписания актов. Вы имеете право не оплачивать работу, если не довольны результатом. Это удобно и вам, и мне, при необходимости мы можем остановить проект на любом этапе, без лишних обязательств.

Можно ли провести с вами стратегическую сессию?

Можно. Но я буду рекомендовать предварительную диагностику организации. Если мы проведем диагностику, то я смогу участвовать в сессии экспертно, как специалист по стратегии. Если диагностики не проводилось – я выступаю как фасилитатор, модерирующий процесс.

Кто вы такой?

Меня зовут Гай, я основатель консалтинговой компании “Gai.Company”. Консультант международных корпораций Siemens, Pepsi, КРОК, AWG и ряда российских компаний. Преподаватель бизнес-школ при ВШЭ и ВАВТ.
По образованию я экономист и врач, психотерапевт.
10-летний опыт собственного бизнеса.
Я занимаюсь системной диагностикой и разработкой стратегий для своих клиентов.

Гай, ваш подход очень важен для руководителей среднего звена, которые, как правило, занимаются исключительно операционным управлением. Это даёт возможность намного более качественно определять направления для развития на своём уровне, обеспечивать гибкость при изменениях рыночной среды на основании заранее проведённой оценки внешних и внутренних факторов, неизбежно влияющих на стратегическое планирование.

ТОМАШ КУКУЛЬСКИЙ
SIEMENS FINANCE